Ein Projekt wird außerhalb der Linienorganisation umgesetzt. Es hat eine projektspezifische Organisation, eigene Projektziele, die zeitliche Befristung, definierte Ressourcen und weitere Rahmenbedingungen. Daher ist es für jedes Unternehmen wichtig, die Kriterien zur Projektdefinition festzulegen und diese zu leben.

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen. (Projekt Management Institute – PMI®)

Legen Sie die Projektdefinition für ihr Unternehmen (idealerweise durch das PMO) fest. Überprüfen Sie bereits während der Portfolioplanung, ob Ihre Vorhaben den Projektvorgaben entsprechen. Wenden Sie die Projektmanagement-Methoden bei der Durchführung des Projektes konsequent an.

Projekte können sich zum Beispiel nach Größe, Laufzeit, Umsetzungsmethode (z.B. agil, Wasserfall) unterscheiden. Legen Sie die Mindeststandards und die Ausprägung des Projektmanagements für vorher definierte Projekttypen fest. So kann es sinnvoll sein, bei kleinen Projekten mit einer kurzen Laufzeit auf einen Lenkungskreis oder komplexe Risikoanalyse zu verzichten.

Die Einteilung von Projekten in Projektphasen erlaubt den definierten Übergang in die jeweils nächste Projektphase oder den Abschluss des Projektes auf Basis der erreichten Ergebnisse. In den Projektmanagement-Standards von PMI, GPM oder in der DIN gibt es unterschiedliche Ausprägungen dieser Phasen.

Projektphasen sind die zeitlichen Abschnitte eines Projektes, in denen ein bestimmtes Ergebnis erzielt wird. Das jeweilige Ergebnis leitet den Übergang in die nächste Projektphase oder den Projektabschluss ein.

Behandeln Sie den Projektauftrag wie einen Vertrag zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Lassen Sie keine Überlappungen (z.B. Start der Umsetzung ohne genehmigten Projektauftrag) zu.

Das wichtigste Ziel eines Projektauftrags ist es, die Arbeiten im Projekt zu autorisieren und dafür zu sorgen, dass die Geschäftsführung, unterstützt durch PMO und PPM, die Projekte ihres Unternehmens steuern kann.

Der Projektauftrag ist ein formelles Dokument, durch das das Projektvorhaben genehmigt wird und der Projektleiter bevollmächtigt wird, die Projektarbeiten zu planen und zu steuern, sowie Ressourcen der Organisation für Projektvorgänge einzusetzen.

Die Erstellung des Projektauftrages erfolgt in der Projektphase „Definition“.

1. Projektidee beschreibt eine Vision für ein mögliches Projekt. Diese Idee wird zur Prüfung der Machbarkeit an eine Person oder ein Team übergeben.
2. Projektauftrag wird erstellt, wenn die Projektidee als umsetzbar gilt. Bei der Erstellung des Projektauftrages werden alle Wissensgebiete des Projektmanagements schon mit einbezogen. Abweichungen zur Projektidee können bei der Erstellung schon transparent werden.
3. Genehmigung des Projektauftrages ist die Voraussetzung, um mit der Umsetzung des Projektes zu starten. Es ist hilfreich, wenn Auftraggeber und Projektleiter diesen Projektauftrag als einen gemeinsamen Vertrag verstehen und beide diesen unterschreiben.

Idealerweise ist der zukünftige Projektleiter in die Erstellung des Projektauftrags eingebunden, um von Beginn an ein grundlegendes Verständnis der Projektanforderungen zu erhalten. Ziel dieses Prozesses ist es, das Vorhaben (Annahmen, Einschränkungen, Anforderungen) und die zu erbringende Leistung auf hoher Ebene zu dokumentieren und die Teilergebnisse aller Schritte der Definitionsphase zusammenzuführen.

Der Projektauftrag enthält neben den formalen Daten (Projekt-ID, Bereich, Projekttyp etc.) Komponenten aus allen Wissensgebieten des Projektmanagements

• Ziele Unternehmens-, Projekt- und Managementziele
• Anforderungen auf hoher Ebene ggf. mit Priorisierung
• Erfolgsfaktoren mit messbaren Kriterien
• Meilensteine als Liste oder als Projektphasenplan
• Budget zu genehmigendes Budget ggf. detailliert
• Risiken mit den bekannten Bedrohungen und Chancen
• Projektorganisation mit Projektleiter und Kernteam
• Stakeholder Liste der internen und externen SH

Wichtig ist die Festlegung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Projektleiters. Die Auftraggeber / Sponsoren genehmigen den Projektauftrag.

Weisen Sie auf Abweichungen zur Projektidee (z.B. Termine, Budget) im Projektauftrag hin. Es ist hilfreich, wenn Auftraggeber und Projektleiter diesen Projektauftrag als einen gemeinsamen Vertrag verstehen und beide diesen unterschreiben. Alle Änderungen gegenüber dem Projektauftrag sollten dokumentiert und genehmigt werden.

Ein Projekthandbuch beschreibt alle erforderlichen Standards für ein spezifisches Projekt. Es dient allen Projektbeteiligten als Leitfaden hinsichtlich getroffener Vereinbarungen und eignet sich als Referenz bei gegensätzlichen Standpunkten zwischen Auftraggeber, Projektleitung oder Projektteam.

Ein Projekthandbuch ist eine Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen.

Die Erstellung des Projekthandbuches erfolgt zu Beginn der Projektphase „Umsetzung“.

Das Projekthandbuch enthält im Unterschied zum Projektmanagementhandbuch (PMHB), für genau dieses Projekt geltenden Informationen und Regelungen. Auch sollte ein Projekthandbuch kurz und knapp geschrieben sein und nur die wirklich erforderlichen Informationen enthalten. Besondere Aufmerksamkeit ist auf die sorgfältige Abgrenzung zur Projektdokumentation zu richten. Auch müssen nicht alle Angaben aus dem PMHB wiederholt werden. Referenzen auf die einschlägigen Teile des PMHB genügen.

Das Projekthandbuch enthält Informationen zu den WIE-Fragestellungen im Projekt sowie unternehmensinterne Vereinbarungen, Regelungen und Vorgaben.

Das Projekthandbuch muss allen Projektbeteiligten sowie bestimmten Stakeholdern zugänglich sein.

Das Projekthandbuch stellt den Rahmenplan für das Projektmanagement dar. Hier fließen die Managementpläne aus allen relevanten Wissensgebieten ein, die im Laufe der Planungsphase entstehen:

• Inhalts- und Umfangmanagement
• Terminmanagement
• Kostenmanagement
• Qualitätsmanagement
• Risikomanagement
• Ressourcenmanagement
• Stakeholdermanagement
• Kommunikationsmanagement

Stellen Sie sicher, dass Sie für folgende Fälle Vereinbarungen und Regelungen treffen:

• Anforderungsprozess (Agil oder CR-Verfahren)
• Kostensteuerung mit dem dazugehörigen Berichten
• Risikomanagement und Kennzahlen (Kostenbewertung)
• Regeltermine mit dazugehöriger Agenda und Bericht (Termin- und Berichtskaskade)
• Definition der Kennzahlen (z.B. Ampelfarben)
• Projektorganisation mit den dazugehörigen Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Kompetenzen
• Definition der Stakeholdergruppen
• Eskalationsverfahren und Entscheidungsvorlagen

Die Projektplanung dient dazu, die Projektaufgaben in allen Wissensgebieten in umsetzbare und steuerbare Einheiten herunterzubrechen. Der Planungsprozess beginnt nach Beauftragung des Projektes und erstreckt sich über die gesamte Projektumsetzung. Auf Grund neuer Ergebnisse oder Erkenntnisse kann der Plan unter Beachtung der im Projektauftrag beschriebenen Ziele und Rahmenbedingungen jederzeit ergänzt oder korrigiert werden.

Der Projektplan ist die Gesamtheit aller Detailpläne, die den Ablauf eines Projektes beschreiben. Die Detailpläne repräsentieren die Wissensgebiete des Projektmanagements.

Die Erstellung der Detailpläne erfolgt zu Beginn der Projektphase „Umsetzung“.

Der Projektplan enthält Informationen zu den WER-WAS-WANN-Fragestellungen im Projekt. Einige Detailpläne (Kosten, Termine, Qualität, Ressourcen und Kommunikation) können schon frühzeitig nahezu komplett erstellt werden. Detailpläne die von Ereignissen (Risiken) oder Personen (Stakeholder) abhängen, verändern sich im gesamten Projektverlauf. Die Planung von Inhalt und Umfang ist je nach Umsetzungsart zu Beginn der Umsetzung komplett (klassisch) oder erfolgt iterativ (agil).

An der Stelle sollte spätestens klar werden, dass Projekte mit agiler Umsetzung auch eine Projektplanung haben.

Die unterschiedlichen Detailpläne benötigen einen „Verbinder“, der zum Beispiel die Zuordnung von Ressourcen zu Kosten oder Arbeitspaketen zu Teams oder Risiken zu Kosten ermöglicht. Diese Aufgabe übernimmt der Projektstrukturplan (PSP). Die Strukturtiefe der PSP-Elemente sollte eine oder maximal zwei Ebenen unter der Projektebene sein. (Beispiel: Projekt-Teilprojekt-Team oder Inhalt-Anforderung-Teilanforderung)

Es gibt unterschiedliche Ansätze der Orientierung (nach Funktion, Objekt oder Zeit) und Herleitung. In der Praxis hat sich die Matrix nach Inhalt und Organisation bewährt.

Nummerieren Sie die belegten (blauen) PSP-Elemente durch. Auf dieser Ebene lassen sich Budgets Termine, Risiken etc. zuordnen. Hinterlegen Sie die PSP-Nr. auch in den Detailplänen. So werden besser plan- und steuerbare Unterstrukturen geschaffen.

Der Status der Umsetzung der Projektaufgaben wird regelmäßig erhoben, um die Abweichungen des Istzustandes und der Prognosewerte zur Projektplanung und zum Projektauftrag abzugleichen. Der Status wird entsprechend der geplanten Berichtskaskade an die jeweils höhere Hierarchieebene berichtet.

Der Statusbericht ist das Steuerungsinstrument bei der Umsetzung der Projektaufgaben. Er referenziert alle für die jeweilige Berichtsebene relevanten Detailpläne. Bei eingetretenen oder drohenden Abweichungen sind diese Informationen die Basis für Entscheidungen und Änderungen in der Projektplanung. (Definition auf Basis unserer Praxiserfahrungen)

Das PMBOK® und die DIN gehen auf den Statusbericht nicht näher ein. Der Statusbericht hat als „Dokument des Projekt-Controlling“ zur „Vorlage bei der Projektleitung“ oft ein zu Unrecht negatives Image.

Die Erstellung des Statusberichtes erfolgt in der Projektphase „Umsetzung“.

Die Berichtskaskade im Projekt ist im Kommunikationsplan hinterlegt. Es berichtet die jeweilige Hierarchieebene an nächst höhere in der festgelegten Frequenz (z.B. Projektleiter an Lenkungskreis alle 6-8 Wochen). Der Inhalt des Statusberichtes ergibt sich aus den verwendeten Detailpläne (z.B. TPL an PL über Inhalte und Termine; PL an LA über Kosten, Risiken und Stakeholder).

Die Kernaussagen eines Statusberichtes sind „Was wurde erreicht“, „Was ist geplant“ und „Wo gibt es Probleme und Entscheidungsbedarfe“. Genau in dieser Form berichten auch Mitglieder der agilen Teams im Daily. Über alle weiteren Detailpläne wird oft in kurzer Form mit Ampeln berichtet. Ausführlicher sind die Berichte an den Lenkungskreis. Bei den Themen Kosten, Risiken, Stakeholder sind die Informationsbedarfe einfach größer.

Die Inhalte der Statusberichte legt idealerweise das PMO für die Projekte fest. Damit haben die Projekte eine einheitliche Berichtsbasis und lassen sich gut vergleichen

Nutzen Sie den Statusbericht, um Entscheidungen, die nicht in ihre Kompetenzebene fallen, herbeizuführen. Dazu bedarf es einer Ampelkultur, die nicht auf Strafe, sondern Unterstützung beruht. Eine rote Ampel bedeutet: „Ich kann die Probleme nicht mit meiner Entscheidungskompetenz lösen!“.

Entsprechend der Projektdefinition ist ein Projekt auch einmal zu Ende. Bevor sich das Projektteam auflöst, müssen Projekt- und Projektmanagementergebnisse gesichert und archiviert werden. Das Projektergebnis wird vom fachlichen Empfänger bzw. Nutzer abgenommen. Zum Abschluss der Projektmanagementergebnisse durch den Auftraggeber oder Lenkungskreis gehören die Sicherung der Erfahrungen (Lessons Learned), der kaufmännische Abschluss und die Würdigung des Projektteams.

Projektabschluss ist der Prozess der Beendigung aller Vorgänge des Projektes. Der Hauptnutzen dieses Prozesses sind die Archivierung der Projektinformationen, der Abschluss der geplanten Arbeiten und die Freigabe der Ressourcen für neue Vorhaben.

Der Projektabschluss erfolgt in der Projektphase „Abschluss“.

1. Die Projektdokumente werden in ihrer endgültigen Fassung gekennzeichnet und archiviert.
2. Das Projektergebnis wird an die Gruppe oder Organisation übergeben, die dieses während des Lebenszyklus betreibt, pflegt und unterstützt.
3. Der Abschlussbericht umfasst eine Zusammenfassung der Projektleistung.
4. Das Prozessvermögen der Organisation wir aktualisiert.

In der Phase des Projektabschlusses werden alle zu archivierenden Projektdokumente in die endgültige Version gebracht. Die Projektergebnisse werden an die nutzenden Gruppe oder Organisation übergeben. Die Projektmanagementergebnisse erhält der Auftraggeber, die projektdurchführende Organisation und/oder das Projektmanagement Office.

In der Übersicht sind die Projektmanagement- und die Projektergebnisse nach Wissensgebieten gruppiert.

Informieren Sie die Organisationen rechtzeitig über den Abschluss des Projektes und die geplante Rückführung der Ressourcen. Geben Sie den Dienstleistern einen Überblick über den bestellten und geleisteten Aufwand und fordern Sie eine befristete Schlussrechnung ein.

Vergessen Sie die Projektabschlussfeier nicht.

Wissensgebiete im Projektmanagement sind Bereiche oder Felder der Spezialisierung, die in der Steuerung der Projekte zum Einsatz kommen. Gerade bei großen Projekten kann so ein Spezialwissen sehr zielführend sein.

Ein Wissensgebiet ist eine Gruppe von Prozessen, die mit einem bestimmten Thema im Projektmanagement assoziiert wird. Sie werden fast immer und bei den meisten Projekten verwendet.

Die Prozessschritte eines Wissensgebietes können sich über alle Projektphasen erstrecken. Je nach Projekttyp (siehe Projektauftrag) ist die Arbeit in den Wissensgebieten unterschiedlich intensiv. Es sollte jedoch jedes Wissensgebiet zum Einsatz kommen. Je nach Projektbedarf können weitere Wissensgebiete erforderlich sein.

Bei der Erstellung der Projektergebnisse muss darauf geachtet werden, dass die Projektanforderungen des Auftraggebers umgesetzt werden. Der Umgang mit neuen Anforderungen gehört dazu. Je nach Umsetzungsmethode können sich diese Prozesse gravierend unterscheiden.

Das Inhalts- und Umfangsmanagement umfasst alle erforderlichen Prozesse, die sicherstellen, dass im Projekt genau die Aufgaben (und nur diese) durchgeführt werden, die zum erfolgreichen Abschluss notwendig sind.

Inhalts- und Umfangsmanagement findet in den Projektphasen „Definition“, „Umsetzung“ und „Abschluss“ statt.

1. Hauptanforderungen festlegen umfasst die Ableitung der Hauptanforderungen aus den Projektvorgaben (z.B. Produktvision, Lastenheft). Die Hauptanforderungen gehören zum Projektauftrag.
2. Inhalt- und Umfang planen beinhaltet die iterative Überführung aller oder ausgewählter Anforderungen in umsetzbare Einzelaufgaben (z.B. User Story, Vorgang).
3. Inhalt- und Umfang steuern verfolgt die Umsetzung der Anforderungen (in Iterationen oder Meilensteinen) sowie den Umgang mit neuen oder geänderten Anforderungen (Iterationsplanung oder Change Requests).
4. Fachlicher Projektabschluss besteht aus der Übergabe der erzeugten Projektergebnisse an den künftigen Nutzer.

In der klassischen Umsetzung werden die Anforderungen entsprechend des Projektstrukturplans (PSP) in Einzelaufgaben heruntergebrochen. Diese werden in einem Aktivitätenplan mit ihren Abhängigkeiten und den zugeordneten Ressourcen zeitlich eingeplant.

In der agilen Umsetzung werden die Releases sowie die Anzahl und Länge der Iterationen festgelegt. Die Inhalte pro Iteration werden jeweils vor dem Start der Iteration zusammengestellt.

Zur Veranschaulichung der Planung wird oft auf die Gantt-Darstellung zurückgegriffen. Für größere Projekte empfiehlt sich der Einsatz Tools zur Projektplanung oder sogenannte Ticketsysteme.

Legen Sie die Ober- und Untergrenzen für Arbeitspakete fest, damit die Projektplanung nicht zu grob oder zu granular wird. Bewährte Grenzwerte pro AP:

• Zeitdauer: > 2 AT und < 10 AT (Berichtszeitraum)
• Aufwand: > 2 PT (2 T€) und < 10 PT (10 T€)
• Ressourcen: <= 3 Ressourcen (ideal = 1)

Terminmanagement in Projekten umfasst die erforderlichen Prozesse, mit denen ein fristgerechter Abschluss des Projektes gewährleistet werden kann. Termine sind immer mit Aufgaben (Meilenstein, Hauptaktivität, Vorgang, Offener Punkt) verknüpft.

Aufgaben aus Sicht des Projektmanagers sind die kleinsten Arbeitseinheiten, die im Projekt geplant und gesteuert werden.

Terminmanagement findet in den Projektphasen „Definition“ und „Umsetzung“ statt.

1. Meilensteine festlegen umfasst die Festlegung der Zwischenziele mit Termin zur Unterteilung des Projektes in Abschnitte bzw. Etappen. Der Meilensteinplan gehört in den Projektauftrag.
2. Aufgaben planen enthält die Definition und Beschreibung von Aufgaben verbunden mit Start- und Endtermin, Dauer und Aufwand, Zuständigkeit sowie deren Reihenfolge und Abhängigkeiten untereinander. Alle Einzelaufgaben ergeben den Projektterminplan.
3. Terminplan steuern oder Fortschrittskontrolle bedeutet die regelmäßige Überwachung des Status der Aufgaben. So werden der Projektfortschritt aktualisiert, Abweichungen zum Terminplan erkannt, Korrekturmaßnahmen eingeleitet und Risiken gering gehalten.

Der Projektleiter erstellt mit seinem Projektteam eine Liste der umzusetzenden Aufgaben. Zu den Attributen einer Aufgabe gehören Titel und Beschreibung, Start und Ende, Verantwortlichkeit und Priorität, Status und Fortschritt sowie optional Vorgänger und Nachfolger. Es gibt unterschiedliche Aufgabentypen

• Meilensteine zur Festlegung von Zwischenzielen
• Hauptaktivitäten sind berichtsrelevant
• Vorgänge dienen zur Fortschrittsteuerung
• Offene Punkte sind temporäre Aufgaben

Bei wenigen Projektaufgaben reicht eine einfache Liste. Bei umfangreicheren Projekten empfiehlt sich der Einsatz von Tools. Hilfreich bei der Steuerung sind Kollaborationstools mit entsprechenden Aufgabenlisten.

Legen Sie bei der Planung der Aufgaben deren max. und min. Größe nach Zeit, Aufwand, Kosten und Ressourcenanzahl fest. Machen Sie die Fortschrittskontrolle alle 1-2 Wochen – sie ist das wichtigste Steuerungselement im Projekt. Die Ergebnisse sollten automatisiert in den Statusbericht einfließen.

Kostenmanagement in Projekten umfasst die Prozesse der Budgetierung, Schätzung, Planung und Überwachung von Kosten, damit das Projekt unter Einhaltung des genehmigten Budgets abgeschlossen werden kann.

Kosten bezeichnen den Wert aller Ressourcen und Dienstleistungen, die innerhalb des Projektes verbraucht bzw. in Anspruch genommen werden.

Kostenmanagement findet in den Projektphasen „Definition“, „Umsetzung“ und „Abschluss“ statt.

1. Budget schätzen umfasst die Schätzung des nach Kategorien (z.B. Teilprojekte, Budgetarten) gegliederten Projektbudgets. Das genehmigte Budget gehört in den Projektauftrag.
2. Kosten planen enthält die detaillierte Kostenplanung pro Ressource und pro Zeitraum entsprechend Zahlungsplan. Das Ergebnis diese Planung ist das geplante Budget.
3. Kosten steuern oder Budgetcontrolling bedeutet die regelmäßige Überprüfung der Plan-, Ist- sowie der Prognosekosten. Die Berichterstattung erfolgt auf Basis von KPIs.
4. Budgetabschluss umfasst die Prozesse zum Abschluss der kaufmännischen Vereinbarungen mit den Ressourcen und Dienstleistern sowie die Erstellung des Budgetabschlussberichts.

Der Projektleiter erstellt das zu genehmigende Projektbudgets (mit Risikowerten der bekannten Risiken). Nach Beauftragung des Projektes werden die Kosten so detailliert, wie möglich geplant. In der weiteren Umsetzung werden regelmäßig (nach Zahlungsplan oder zyklisch) die angefallenen Kosten erfasst und die Prognosewerte ermittelt.

In kleinen Projekten reicht oft eine einfache Liste mit Plan, Ist und Forecast. Bei umfangreicheren Projekten empfiehlt sich der Einsatz von Tools (Excel Pivot) und die Anwendung entsprechender Methoden (EVA).

Legen Sie bei der Planung der Kosten die auszuwertenden Kategorien (Zeit, Kostenart, PSP etc.) und Werte (PT, Stunden, Stück etc.) fest. Wenn Sie die Budgets und die Plan-, Ist- und Prognosezahlen mit diesen Kennwerten erfassen, haben Sie die entsprechenden Analysemöglichkeiten.

Überprüfen Sie die Ist-Kosten und Prognosewerte zyklisch (z.B. monatlich) oder nach den Zahlungszielen. Nehmen Sie die KPIs in Ihren Statusbericht mit auf.

Qualitätsmanagement im Projekt hat zwei Zielrichtungen: Eine hohe Projektqualität (Verlässlichkeit der Projektprozesse) und auch eine hohe Produktqualität (im Hinblick auf das Projektergebnis) zu garantieren.

Das Qualitätsmanagement umfasst alle Prozesse zur Integration der Qualitätspolitik der Organisation in Bezug auf Planung und Steuerung der Anforderungen an Projekt- und Produktqualität, um die Ziele der Stakeholder zu erreichen. Es unterstützt die Aktivitäten zur kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Qualitätsmanagement findet in den Projektphasen „Definition“ und „Umsetzung“ statt.

1. Erfolgsfaktoren festlegen Hierbei handelt es sich um die Größen, an denen die erfolgreiche Umsetzung des Projektes und des Ergebnisses gemessen werden. Die Erfolgsfaktoren gehören in den Projektauftrag.
2. Qualität planen ist der Prozess der Identifikation der Q-Anforderungen und Q-Standards für das Projektergebnis und -vorgehen sowie die Dokumentation, wie das Projekt die Einhaltung der Q-Anforderungen und Q-Standards nachweist.
3. Qualität steuern umfasst die Prozesse der Übertragung des Qualitätsmanagementplans in ausführbare Qualitätsaktivitäten sowie die Überwachung und Aufzeichnung von Ergebnissen der Durchführung dieser Aktivitäten, um die Leistung zu beurteilen.

Moderne Ansätze des Qualitätsmanagements versuchen Abweichungen zu minimieren und Ergebnisse zu liefern, die festgelegte Anforderungen der Stakeholder erfüllen. Dabei spielen die folgende Themen eine Rolle:

• Kundenzufriedenheit – Erfüllung der Erwartungen
• Kontinuierliche Verbesserungen – Plan, Do, Check, Act
• Verantwortung des Managements – aktive Beteiligung
• Partnerschaften mit Lieferanten – gemeinsame Ziele

Zu den Werkzeugen des Qualitätsmanagers gehören Datenerfassung, Datenanalyse, Entscheidungsfindung, Datendarstellung, Audits, Produktdesign, Problemlösungen und Verbesserungsmethoden.

Fangen Sie im Projekt frühzeitig mit der Qualitätssicherung an, denn entsprechend der Zehnerregel steigen die Fehlerkosten jeweils um das Zehnfache in jeder Stufe: Anforderung, Spezifikation, Umsetzung, Test und Betrieb. Teststandardisierung und -automatisierung sparen Zeit und Geld. Professionalisieren Sie das Testumgebungs- und Testdatenmanagement.

Risikomanagement umfasst die Förderung positiver Ereignisse (Chancen) und deren Auswirkungen sowie die Verringerung negativer Ereignisse (Bedrohungen) und deren Auswirkungen auf das Projekt.

Risiken sind unbestimmte Ereignisse oder Bedingungen, die im Fall des Eintretens eine positive oder negative Auswirkung auf ein oder mehrere Projektziele haben.

Risikomanagement findet in den Projektphasen „Definition“ und „Umsetzung“ statt.

1. Risiken identifizieren umfasst die regelmäßige Bestimmung möglicher Risiken des Projektes sowie deren qualitative und quantitative Bewertung. Zum Projektstart bekannte Risiken gehören in den Projektauftrag.
2. Maßnahmen planen bedeutet das Aufstellen von Plänen und die Beschreibung von Handlungen, mit denen die Nutzung von Chancen und die Vermeidung von Bedrohungen gefördert werden
3. Risiken steuern beinhaltet die Identifikation neuer und die Neubewertung bestehender Risiken sowie die Planung, Umsetzung und Steuerung von Maßnahmen zur Risikobewältigung

Der Projektleiter erstellt eine Liste der identifizierten Risiken. Jedes Risiko wird qualitativ (Wahrscheinlichkeit des Eintretens) und quantitativ (Schaden- bzw. Nutzenhöhe) bewertet. Der Risikowert ergibt sich aus Wahrscheinlichkeit und Schaden- bzw. Nutzenhöhe. Für jedes Risiko wird ein Verantwortlicher und eine Strategie festgelegt. Die Steuerung erfolgt monatlich durch den Projektleiter.

Für die Erfassung und Bewertung der Risiken reicht eine einfache Liste. Zum Beispiel in Excel ist die grafische Aufbereitung mit „Punkt-Diagramm“ zu erstellen.

Bewerten Sie Schaden und Nutzen in Euro. Dieses Vorgehen hilft bei der Bewertung und Entscheidung über umzusetzende Maßnahmen.

Zum Projektstart bekannte Risiken gehören in den Projektauftrag und die Risikowerte in das zu genehmigende Projektbudget. Unbekannte Risiken gehören nicht zum Projektbudget. Dieses Budget muss bei Bedarf beantragt werden.

Das Ressourcenmanagement im Projekt dient dazu, Ressourcen zu identifizieren, zu organisieren und effizient einzusetzen. Mit Hilfe einer zur Umsetzungsmethode passenden Projektorganisation soll das optimale Projektergebnis geschaffen werden.

Ressourcenmanagement umfasst die planerischen und steuernden Vorgänge zur zeitlichen und räumlichen Disposition aller notwendigen materiellen oder immateriellen Güter, die für den erfolgreichen Projektabschluss notwendig sind.

Ressourcenmanagement findet in den Projektphasen „Definition“ und „Umsetzung“ statt.

1. Kernteam bilden gehört zu den ersten Schritten beim Aufbau der Projektorganisation. Die Struktur der Projektorganisation und das Kernteam werden im Projektauftrag verankert.
2. Ressourcen planen umfasst die Zusammenstellung der Ressourcen mit den zu den Aufgaben passenden Fähigkeiten und Eigenschaften. Die Kalkulation der Kapazitäten der Teamressourcen spielt eine wichtige Rolle.
3. Ressourcen steuern beinhaltet die Sicherstellung der Verfügbarkeit sowie die Steuerung des Einsatzes aller geplanten Ressourcen. Insbesondere sollen die Fähigkeiten und Interaktionen der Teammitglieder verbessert werden, um die Projektleistung zu steigern.

Die Ressourcen werden in der klassischen Planung den Arbeitsaufgaben, die mit Termin, Dauer und Aufwand bewertet sind, zugeordnet. Wenn der geplante Aufwand und die vorhandenen Kapazitäten in einigen Zeitabschnitten nicht zusammenpassen, muss die Planung insgesamt angepasst werden. Bei den agilen Teams werden die Ressourcen entsprechend ihrer Kapazitäten eingeplant.

Kapazitätsbetrachtungen sind insbesondere bei Überlastung hilfreich, lassen sich oft aber nur mit entsprechenden Planungstools umsetzen.

Lasten Sie die Ressourcen nicht zu 100% mit Projektaufgaben aus. Die beste Auslastung liegt bei 85% (siehe Warteschlangentheorie). Die verbleibende Zeit wird mit Kreativität, Innovation, Kommunikation, Service etc. genutzt. Überlastungen (>85%) führen immer zu Stress, Fehlern, Konflikten, Selbstschutz, Krankheiten und so weiter – also nicht zum angestrebten kreativen Flow.

Stakeholdermanagement umfasst die Interaktion mit Personen, Gruppen oder Organisationen die einen Einfluss auf das Projekt haben oder davon betroffen sein könnten. Ziel ist es, die Erwartungen und den Einfluss der Stakeholder zu kennen, um positive Auswirkungen auf das Projekt zu fördern und negative zu vermeiden.

Stakeholder sind Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, die auf ein Projekt einwirken oder von dessen Auswirkungen betroffen sein kann oder der Ansicht ist, von einer Entscheidung, einem Vorgang oder dem Ergebnis des Projektes betroffen zu sein oder zu werden.

Stakeholdermanagement findet in den Projektphasen „Definition“ und „Umsetzung“ statt.

1. Stakeholder identifizieren umfasst die regelmäßige Bestimmung, Überprüfung und Einstufung möglicher Stakeholder des Projektes. Die zum Projektstart bekannten Stakeholder werden im Projektauftrag aufgeführt.
2. Einbindung der Stakeholder planen bedeutet das Entwickeln von Strategien zur Einbindung der Stakeholder auf Basis ihrer Bedürfnisse, Erwartungen, Interessen und ihrem potentiellen Einfluss auf das Projekt.
3. Einbindung der Stakeholder steuern beinhaltet die Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, um deren Bedürfnisse zu erfüllen und das Projekt positiv zu beeinflussen.

Der Projektleiter erstellt eine Liste der identifizierten Stakeholder. Jeder Stakeholder wird nach Einfluss (Grad der Beeinflussung des Projektes) und Interesse (Grad des Interesses am Projekt) mit einer Zahl von 1 bis 9 bewertet. Daraus ergibt sich eine Einteilung in Stakeholder-Gruppen. Die Planung der Strategien zur Einbindung der Stakeholder erfolgt dann pro Gruppe. Die Steuerung erfolgt regelmäßig durch die Projektleitung.

Für die Erfassung und Gruppierung der Stakeholder reicht eine einfache Liste. Zum Beispiel in Excel ist die grafische Aufbereitung einfach mit „Punkt-Diagramm“ zu erstellen.

Machen Sie die Bewertung von Personen nicht transparent. Sieht ein Auftraggeber, dass Sie einem anderen Auftraggeber mehr Einfluss unterstellen, kann sich das negativ auf Sie und das Projekt auswirken.

Nehmen Sie die geplanten Aktivitäten mit in den Projekt- bzw. Meilensteinplan auf. Die Wechselwirkungen mit anderen Meilensteinen lassen sich besser einschätzen.

Die Einsatz von agilen Umsetzungsmethoden in Projekten ist die Reaktion auf sich immer schneller wandelnde Anforderungen und zunehmend kürzerer Projektlaufzeiten. Die Umsetzungsprozesse sollen flexibler und schlanker gestaltet werden.

Die agilen Werte wurden 2001 im „Agilen Manifest“ formuliert:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Bei dem Wandel von einem klassischen zu einem agilen Unternehmen vollziehen sich die Veränderungen auf drei Ebenen:

1. Prozessebene in den Entwicklungsprozessen, in den Kommunikationsprozessen und in der Zusammenarbeit
2. Strukturebene betrifft wesentlich die Integration der agilen Struktur und Rollen in die Organisationsstruktur
3. Kulturebene umfasst die Definition agiler (Unternehmens-)Werte, die Umsetzung einer agilen Führungskultur sowie die Anpassung der HR- und Führungsinstrumente

Das Ziel von Design Thinking Prozessen in Organisationen und Unternehmen ist die kreative Lösung eines Problems oder einer Aufgabenstellung zu entwickeln. Alternativ kann die Entwicklung von neuen Produkten bzw. Geschäftsfeldern, die aus Anwendersicht überzeugend sind, vorangetrieben werden. Der Nutzer steht dabei immer im Mittelpunkt.

Design Thinking will möglichst viel kreatives Potenzial bei allen Stakeholdern eines Innovations-vorhabens freisetzen. Es ist ein Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll. Die Vorgehensweise ist inhaltlich stets nutzerfokussiert und setzt auf Elemente wie Visualisierung und Simulation. Design Thinking zeichnet sich durch iteratives und oft durch forschendes Vorgehen aus.

Das Vorgehen gliedert sich in folgende Schritte:

1. Verstehe das Problem und das Nutzerbedürfnis
2. Definiere eine einheitliche Sichtweise
3. Finde Ideen mittels Kooperation
4. Baue einen Prototypen, um die Idee erlebbar zu machen
5. Teste den Prototypen und entwickle weiter

ist es, aus dem Feedback der Kunden frühestmöglich Rückschlüsse für die weitere Entwicklung oder ggf. Umgestaltung eines Produkts ziehen zu können.

Bei der Lean Startup Methode wird eine Geschäftsidee, ein Produkt oder eine Dienstleistung gestaltet und schnellstmöglich als Prototyp im Markt getestet.

Dies geschieht durch gezieltes Entwickeln der wichtigsten Funktionen des Endprodukts, dem „Minimum Viable Product“, welches direkt vom Kunden getestet wird und dessen Feedback in die weitere Entwicklung einfließt. Getestet werden unter anderem Preisgestaltung, Vertriebskanäle, Absatzwege und Designmerkmale. Dieser Vorgang wird stetig wiederholt, sodass sich ein Bauen-Messen-Lernen Kreislauf etabliert, der das Produkt am Kundenbedürfnis entwickelt.

Das Vorgehen startet mit Grundüberlegungen um die Idee bzw. das Produkt zu verstehen, eine Lösung zu konzipieren, ein Geschäftsmodell zu beschreiben und das kritische Risiko zur Markteinführung mit Hilfe der folgenden Schritte zu bewerten.

1. Bauen: Baue das MVP (Minimalprodukt / Prototyp)
2. Messen: Teste direkt mit Kunden
3. Lernen: Analysiere das Feedback und setze es um

Durch diese Vorgehensweise wird in einem frühen Stadium der bis dahin kostengünstigen Produktentwicklung aufgezeigt, ob das Geschäftsmodell zukunftsfähig ist und weiterverfolgt werden sollte.

Mit dem Design Sprint soll ein Produkt oder dessen Weiterentwicklung in kürzester Zeit, unter Zuhilfenahme von Team- und User-Input realisiert werden.

Ein Design Sprint ist ein fünftägiger Prozess. Hierbei liegt der Fokus auf der Herausarbeitung eines visuellen Konzepts (in Form eines Prototypen) für die Benutzerführung.

Je konkreter die Herausforderung, desto eher eignet sich der Design Sprint. Dabei ist er vornehmlich für kleine und einzelne Teams praktikabel. Design Sprints lassen sich iterativ fortsetzen. Im Gegensatz zu Scrum, wo der Nutzer und seine Anforderungen am Anfang stehen, werden die Kunden/Nutzer beim Design Sprint erst am letzten Tag einbezogen.

Der Sprint unterteilt sich in fünf Schritte, die in den fünf Tagen des Design-Sprints durchgeführt werden. Charakteristisch ist, dass jeder der fünf Tage ein dediziertes Ziel hat und der gesamte Prozess zeitlich beschränkt ist:

1. Tag – Problem verstehen
2. Tag – Lösungsansätze finden
3. Tag – Lösungsansatz auswählen
4. Tag – Prototypen entwickeln
5. Tag – Prototypen mit Benutzern testenAnwender-Feedback einholen

Mit der Scrum-Methode soll eine schnelle und kostengünstige Entwicklung hochwertiger Produkte entsprechend einer formulierten Vision erreicht werden.

Der Ansatz von Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Er beruht auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst werden zu können.

Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und der Lösungsansätze ist zu Beginn unklar. Diese Unklarheit lässt sich beseitigen, indem Zwischenergebnisse geschaffen werden. Anhand dieser Ergebnisse lassen sich die fehlenden Anforderungen und Lösungstechniken effizienter finden als durch eine abstrakte Klärungsphase.

Im Product Backlog werden die Anforderungen stetig aufgenommen, verfeinert und priorisiert. Zusätzlich wird neben dem Produkt auch die Planung iterativ und inkrementell entwickelt.

1. Planning: Planung der nächsten Iteration (Sprint) anhand der priorisierten Anforderungen aus dem Product Backlog
2. Sprint: Entwicklung passender Lösungen zu den gewählten Anforderungen mit einer festen Dauer (2-4 Wochen)
3. Review & Retrospektive: Meetings zur Auslieferung eines fertigen Produktinkrements und kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit

Das Hauptziel von Kanban ist, unproduktives Multitasking – den häufigen Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben – zu reduzieren und sich auf priorisierte Themen zu konzentrieren. Es gibt den treffenden Kanban-Slogan: „Stop starting – start finishing!“

Die Kanban-Methode besteht aus drei vergleichsweise einfachen Regeln:

1. Visualisiere den Workflow (Arbeitsprozess) mittels eines Kanban-Boards.
2. Begrenze die Anzahl paralleler Aufgaben je Prozessschritt, setze sinnvolle Limits und erledige Aufgaben, bevor neue gestartet werden.
3. Messe die durchschnittliche Zeit zwischen Beginn und Fertigstellung einer Aufgabe. Finde Wege, diese Zeit zu verringern und möglichst konstant zu halten.

Mit Kanban lassen sich zum Einen ganze Produktionsbetriebe steuern. Zum Anderen nutzen agile Teams die Grundsätze um flexibel zu planen, Aufgaben schneller zu erledigen, eine klare Fokussierung zu erreichen und somit für Transparenz im gesamten Entwicklungszyklus zu sorgen bzw. die „Time-to-Market“ zu reduzieren.

Mit Hilfe der Earned Value Analyse lassen sich anhand von Kennzahlen frühzeitig Trends zum Projektfortschritt in Bezug auf Termine und Kosten machen.

Die Earned Value Analyse ist ein Werkzeug der Projektsteuerung. Sie dient der Fortschrittsbewertung von Projekten. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben. Berechnungsgrundlage liefern Plankosten, Istkosten und Fertigstellungswert. Der Fertigstellungswert ist der Betrag für die bisher erbrachten Leistungen im Projekt.

Der Fertigstellungswert (EV) kann mit unterschiedlichen Methoden ermittelt werden. Zum Beispiel bei linear geplanten Fortschritt:

• EV = Projektbudget * Fortschritt in %.

Mit Hilfe von Plankosten (PC) und Istkosten (AC) werden alle weiteren Kennzahlen ermittelt:

• SPI (Zeitperformance-Index) = EV / PC
• CPI (Kostenperformance-Indes) = EV / AC

Diese Kennzahlen geben die aktuellen Abweichungen (in Terminen und Kosten) an und werden daher auch in Statusberichten verwendet. Mit ihrer Hilfe wird das noch offene Planbudget (auch Forecast) neu bewertet und liefert folgende Prognosewerte:

• EAC (Prognose der Gesamtkosten)
• TAC (Prognose des Fertigstellungsdatum)

Mit der Durchführung von Lessons Learned sollen positive und negative Erfahrungen aus der Projektarbeit aufbereitet werden. Deren Beachtung und Vermeidung soll sich für zukünftige Projekte als nützlich erweisen.

Lessons Learned bezeichnet die schriftliche Aufzeichnung und das systematische Sammeln, Bewerten und Verdichten von Erfahrungen, Entwicklungen, Hinweisen, Fehlern und Risiken aus Projekten.

Für einen erfolgreichen Workshop „Lessons Learned“ bedarf es einer strukturierten Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung.

1. Vorbereitung (z.B. mit dem PMO), um sich mit den Erfahrungen, Herausforderungen und Workshop-Arten vertraut zu machen. Erstellen Sie die Checkliste „Kulturbasís“. Bereiten Sie eine Agenda vor und klären die Rolle und Aufgaben des Moderators.
2. Durchführung startet mir der Erläuterung der Regeln im Workshop. Wählen Sie gemeinsam die Themen aus und erarbeiten die Ergebnisse in Teams. Fassen Sie die Ergebnisse nach Projektphasen und Wissensgebieten zusammen. Erstellen Sie ein persönliches „Lessons Learned“. Legen Sie Aufgaben zur Nachbereitung fest.
3. Nachbereitung umfasst die Weiterleitung der Ergebnisse an ein PMO oder deren Erfassung in einer Wissensdatenbank. Setzen Sie die in der Durchführung festgelegten Aufgaben um.

Mit der Einführung von PMOs wird die professionelle Projektarbeit institutionalisiert. Projektmanagement entwickelt sich von einer gelegentlichen Aufgabe zu einem strategischen Vermögenswert des Unternehmens. PMOs machen die Verbesserungen durch die Projekte und im Projektmanagement nachhaltig und richten die Projektarbeit auf die Strategie aus.

Ein PMO eine Organisationsstruktur, die projektbezogene Führungsprozesse standardisiert und die Verteilung von Ressourcen, Methodologien, Werkzeugen und Methoden unterstützt.

Die Aufgaben eines PMO erstrecken sich über unterschiedliche Arbeitsgebiete im Unternehmen:

1. Standards und Methoden des Projektmanagements im Unternehmen werden durch das PMO festgelegt, entwickelt und eingeführt. Es fördert die Ausprägung einer Projektmanagement-Kultur.
2. Projektportfoliomanagement gehört in der Regel zum Aufgabenbereich des PMO. Dabei geht es um die Planung, die Steuerung und das Berichtswesen im Projektportfolio des Unternehmens.
3. Projektunterstützung durch das PMO bei den Projekten zur Einhaltung der festgelegten Standards und bei der operativen Projektarbeit durch Support, Audits und Coaching.